Hoe het Eigen-Regiemodel wél werkt

Om jullie mee te nemen in het inzicht dat ik de afgelopen tijd heb opgedaan, en nog dagelijks opdoe, ben ik gestart met een serie blogs over Casemanagers. Over hun rol en mogelijke meerwaarde, de verschillende expertises en nog veel meer. Na eerdere edities over het belang van een goede regisseur, de kansen van taakdelegatie, het kiezen van de juiste specialist en hoe je casemanager wordt, dit keer de vijfde in deze serie: Hoe het Eigen-regiemodel wél werkt
 

Het Eigen-Regiemodel is geliefd en gehaat in arboland. Waar de ene organisatie het model tot huismerk heeft gemaakt, gebruikt de ander het juist als voorbeeld van hoe het niet moet. Inhoudelijke gesprekken verzanden daardoor vaak in ‘wat als’-scenario’s en welles-nietesdiscussies. Aangezien dat niet opschiet, ga ik in deze blog proberen wat nuance te scheppen. Op hoop van zegen dan maar.

Een korte introductie: het Eigen-Regiemodel (hierna: ERM) is ontstaan na de introductie van de ‘maatwerkregeling’, in 2005. Tot dat moment waren organisaties verplicht gebruik te maken van een arbodienst. Met de maatwerkregeling ontstond de vrijheid als werkgever zelf arbozaken te regelen, met het achterliggende idee dat organisaties zo meer grip kunnen hebben op verzuim en de preventie daarvan. De Arbowet vereist in dit kader wel een contract met ten minste één bedrijfsarts. Hoe een en ander verder wordt ingericht, is aan de organisatie zelf.

Eigen regie dus. En ziedaar de geboorte van het ERM, waarin de werkgever de verzuimbegeleiding van werknemers zelf regelt. Uitgangspunt is betrokkenheid bij medewerkers en het continu met elkaar in gesprek zijn en ook blijven. Dat hangt samen met de visie dat verzuim een keuze is. Ziekte is een gegeven, maar wat je daarmee doet is aan jou. Of, anders gezegd: elke medewerker maakt een afweging of de (medische) beperkingen die hij ervaart, reden zijn te verzuimen. Tussen haakjes, want verzuim kent immers vaak een niet-medische grondslag. Een centrale vraag binnen het ERM is dan ook of verzuim de beste keuze is in het kader van de fúnctionele beperkingen die iemand heeft. Kortom: verzuim moet bespreekbaar zijn.

Binnen het ERM speelt de leidinggevende een centrale rol. Het idee is dat deze persoon de medewerkers op zijn afdeling het beste kent en ook weet welke (privé)omstandigheden aan de orde zijn. Bij een verzuimmelding kan de leidinggevende daarom inschatten of het gaat om medisch verzuim, of dat de verzuimmelding ‘misbruikt’ wordt.

De leidinggevende is dus in de lead, ook als de verzuimsituatie ‘loopt’. Deze persoon bepaalt daarom wanneer de bedrijfsarts ingezet moet worden of welke andere interventies nodig zijn. De bedrijfsarts heeft binnen het ERM ‘slechts’ een adviserende rol. De verantwoordelijkheid voor een spoedige re-integratie ligt bij medewerker en leidinggevende, met laatstgenoemde als casemanager binnen het verzuimdossier.

Casemanager is geen beschermde functienaam. Een leidinggevende kan dus ‘gewoon’ casemanager zijn. Hoewel dat anders doet vermoeden, vraagt de aard van het werk wel degelijk om expertise. Deze persoon is immers regisseur over het re-integratieproces van een verzuimende medewerker. Dat het in het belang van alle betrokkenen is dat dit proces goed vormgegeven wordt, legde ik in een eerdere blog uit.

Hier komen we bij de kern van de discussie tussen de voor- en tegenstanders van het ERM. De ene partij maakt gebruik van argumenten die overeenkomen met wat ik hierboven uiteenzette. Anti-ERM’ers vragen zich onder meer af of het reëel is van een leidinggevende te verwachten dat deze persoon beschikt over de juiste vaardigheden en kennis.

Vraag is ook maar of de leidinggevende zelf wel zit te wachten op deze rol. Leidinggevenden komen in allerlei soorten en maten. Van gericht opgeleid in de functie, tot ‘toevalligerwijs’ in een aansturende positie beland. Verzuim is complex. Demedicaliseren een vak op zich. Als leidinggevende ben je misschien geneigd mee te leven, ga je mee in de wens van een medewerker om terug te keren in eigen werk. Ook als dat niet langer een optie is. En wat als je sancties moet opleggen, omdat de werknemer zijn re-integratieplichten niet nakomt?

Organisaties kiezen om verschillende redenen voor het ERM. Bijvoorbeeld vanuit onvrede over de arbodienstverlening, of omdat ‘volledige regie’ gewoon zo lekker klinkt. Bovendien lijkt het ERM ook kostentechnisch de juiste keuze. Zo typeert Falke & Verbaan (een van de meest bekende organisaties die het ERM tot huisstijl heeft gemaakt) vijf kwadranten, met bijhorend kostenplaatje per werknemer. Het duurste kwadrant vraagt een investering van € 450 per medewerker. Eigen regie, de goedkoopste van het stel volgens Falke & Verbaan, komt neer op ‘slechts’ € 80 per medewerker.

Hoewel dat klinkt als simpel besparen, gaat die berekening wel uit van het ideaalbeeld: de organisatie heeft een adequaat verzuimmanagementsysteem, de leidinggevende is (eventueel met ondersteuning vanuit HR) bekwaam in zijn taak als casemanager en alle betrokkenen werken volgens dezelfde visie op verzuim. De praktijk wijst echter uit dat niet elke organisatie geschikt is om conform dit model te werken. Of zouden de problemen in de zorg, het onderwijs en de politie – organisaties die veelal werken volgens het ERM – toeval zijn?

Eerder dit jaar werd bekend dat de sociale uitkeringen in 2018 opnieuw met 4 miljard euro zijn gestegen. Het totaal van bijna 160 miljard, bedraagt bijna 50% van de totale overheidsuitgaven. En dan komen daar de kosten die werkgevers zelf maken in relatie tot verzuim (zo’n 30 miljard euro) nog bij. We hebben met elkaar dus een vrij grote uitdaging het hoofd te bieden. De vraag is of het reëel is onze focus daarin te richten op eigen regie, of dat we beter professionals aan het roer kunnen zetten.

Zo komen we vanzelf bij de term ‘kerndeskundige’, zoals gedefinieerd in de Arbowet. De casemanager wordt niet als een van de vier kerndeskundigen gezien. Voor bijvoorbeeld de bedrijfsarts geldt dit wel. Het Register Specialistisch Casemanagement pleit ervoor de casemanager aan dit kwartet toe te voegen. Een andere mogelijkheid is de term ‘casemanager’ in de Wet Verbetering Poortwachter te voorzien van deskundigheidseisen. In beide gevallen wordt de functienaam ‘casemanager’ beschermd. Terecht, want casemanager word je niet zomaar.

Wat mij betreft gaan we naar een model waarin de casemanager de leiding heeft, met daarin een belangrijke rol voor leidinggevende en natuurlijk medewerker zelf. Bewustwording, zodat iedere werknemer zoveel mogelijk zijn eigen verantwoordelijkheid pakt, voorzien van gerichte coaching, waardoor de leidinggevende optimaal gebruik kan maken van zijn korte lijn richting de medewerker.

Maar altijd met professionele, onafhankelijke begeleiding als basis.

Ik realiseer me dat ik nog heel veel punten openlaat, wellicht zelfs nieuwe vragen bij je oproep. Stel die in reactie op deze blog ook vooral, zodat ik hier later in de serie op kan terugkomen. Voor nu hoop ik dat je volgt waarom het ERM in mijn ogen prima uitgangspunten kent, maar in de praktijk vaak stukloopt op diezelfde goede bedoelingen.

En waarom ik het zo interessant vind in een zo door visies gedomineerde markt actief te zijn.